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Des outils d'amélioration de la gestion

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Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de Pau

Université de Pau et des Pays de l'Adour

  • Yoann Queyroi
  • Doctorant en sciences de gestion à l’Université de Pau et des Pays de l'Adour
Économie / 01 avril 2015 / ID Magazine #16

Des outils d'amélioration de la gestion

​​La gestion du patrimoine immobilier est devenue un enjeu central pour les collectivités locales. Pourtant, les outils de gestion qu’elles utilisent ne correspondent pas forcément aux besoins réels. Yoann Queyroi et David Carassus, chercheurs de la chaire Optima, apportent des éléments d’explication.

Une préoccupation croissante pour les collectivités

« Pour les collectivités locales, la gestion du patrimoine immobilier est devenue un intérêt de préoccupation de plus en plus sensible ». Ce constat est le fruit du travail de Yoann Queyroi, doctorant en sciences de gestion à l’Université de Pau et des Pays de l’Adour et David Carassus, professeur des Universités en sciences de gestion dans cette même université et directeur de la chaire Optima. En effet, dans un contexte budgétaire contraint, les collectivités voient dans l’optimisation de la gestion de leur patrimoine une façon « de dégager des marges de manoeuvres financières importantes ». Mais attention : pour les deux chercheurs de la chaire Optima, « le patrimoine immobilier doit nécessairement s’adapter à la volonté de réduction des coûts, mais aussi à l’augmentation exponentielle des exigences des usagers, en matière de sécurité, de qualité et d’environnement, ou encore être le support d’une offre de service public en pleine mutation ». Ainsi, le levier financier ne doit pas être le seul volet de la prise de conscience de l’importance d’une gestion du patrimoine efficiente.

Des outils d'amélioration de la gestion

Des instruments sous-développés 

Pour gérer ce patrimoine immobilier, les collectivités ont à leur disposition plusieurs outils. Mais l’étude menée par Yoann Queyroi et David Carassus montre que ces instruments de gestion patrimoniale sont globalement sous-développés dans les collectivités locales. Ainsi, selon cette étude, si 80% des collectivités possèdent des Plans Pluriannuels d’Investissements et 56% des institutions utilisent un plan pluriannuel de maintenance ou de travaux, seuls 26% des répondants déclarent avoir mis en place des schémas directeurs immobiliers.

Un pilotage difficile 

Si la gestion du patrimoine est si difficile à mener pour les collectivités, c’est qu’elle est « à la fois un domaine multidimensionnel et pluridisciplinaire », résument les deux chercheurs. « La gestion immobilière requiert un grand nombre de compétences et de connaissances dans des domaines variés, tels que la technique, les sciences juridiques, économiques, de gestion, ou encore environnementales ». De cette caractéristique « découle une complexité particulière qui n’est pas étrangère à la difficulté de mettre en oeuvre une gestion immobilière globale et cohérente ». 

Des pistes pour améliorer l’organisation

Dans leur étude, les deux chercheurs de la chaire Optima ont demandé aux répondants de se positionner par rapport à 6 mesures de développement du système organisationnel de leur gestion patrimoniale : 

  • Recours plus fréquents à des prestataires extérieurs (mode externalisé) 
  • Accroissement de l’autonomie des services opérationnels (mode dévolué )
  • Renforcement de l’organisation centrale et d’une direction en charge du patrimoine(mode centralisé)
  • Meilleure répartition des directives immobili ères (mode déconcentré) 
  • Développement de la mutualisation de la gestion et des moyens (mode mutualisé )
  • Transfert plus important de la gestion administrative du patrimoine aux services opérationnels

Parmi toutes ces propositions, « c’est celle relative à davantage de centralisation au sein de l’organisation de la fonction patrimoniale qui regroupe le plus d’avis favorables. Plus de 67% des collectivités locales pensent qu’un renforcement du rôle de l’organisation centrale et/ou d’une direction/service en charge du patrimoine serait adapté à une optimisation du fonctionnement de la gestion patrimoniale de leur institution ». A l’inverse, « le mode externalisé, avec un recours plus fréquent à des prestataires extérieurs est celui qui est le moins envisagé par les collectivités locales ». Mais en guise de conclusion de leur étude, Yoann Queyroi et David Carassus mettent en avant la spécificité de chaque typologie de collectivités face à cette situation : « Il serait illusoire ou infondé, de penser qu’il se dégage un modèle universel d’organisation de la fonction patrimoniale publique locale. C’est pourquoi, il paraît plus réaliste et opportun de considérer que pour chaque collectivité ou type de collectivité, il existe un modèle adapté », concluent les deux chercheurs. 

Pierre-Laurent Pizy


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