TOP MANAGER : Florence Bannerman, Directrice Mission innovation au Conseil départemental du Val d’Oise

« AMÉLIORER LA QUALITÉ DE SERVICE RENDU AUX USAGERS »

Florence Bannerman dirige la Mission innovation au sein du Conseil départemental du Val d’Oise. Un service à l’écoute des agents mais aussi des usagers. Pour ID, elle retrace son parcours, les missions de son équipe pluridisciplinaire.

​​ « J’ai une formation en sociologie et en démographie. L’humain, c’est ma motivation. Malgré la diversité des compétences qui composent la mission innovation du Conseil départemental du Val d’Oise, nous avons tous le sens de l’intérêt général et l’’humain comme dénominateur commun.

Candidature spontanée

En 1991, installée depuis 2 ans en Val d’Oise, j’ai eu envie de mettre mes compétences au service de la collectivité. J’envoie ma candidature au Conseil départemental. Par chance, la Direction générale de la solidarité a envie de créer un observatoire socio-économique. Je travaille pendant deux mois sur mon projet. Je le présente et je suis recrutée à la DGA solidarité pour créer cet observatoire. Très vite, on intervient auprès de tous les services de cette Direction générale (enquêtes, analyses statistiques, cartographiques, rapports d’activité….). Puis en 2000, les besoins d’observation et de connaissance des publics émergent dans tous les autres secteurs d’activité (éducation, aménagement, …). L’Observatoire devient alors départemental et se met au service de l’ensemble des directions ! Notre but : mieux connaître le territoire, la population, ses besoins.

Nouveau président, nouvelle direction générale

« 2011 est l’année du changement. Un nouveau président, un nouveau DGS : l’Observatoire entre dans l’action. Une politique d’innovation publique est engagée, fondée sur la nécessité d’adapter notre offre de services à l’évolution des attentes des valdoisiens, en tenant compte d’un contexte financier contraint et d’un climat de défiance des citoyens envers leurs services publics

En effet, il faut jongler entre les Français qui se disent favorables à la diminution des impôts, quitte à réduire les prestations des services publics, et de profondes évolutions technologiques, économiques, sociales. On questionne la place et le rôle du service public face à l’émergence de communautés de citoyens, organisées en réseaux sociaux autour de plateformes collaboratives, de partage de biens, de services. On doit changer de culture : service au public plutôt que service public. 

« Testons nous sur un projet ! » 

« On a commencé par la reconception de la Maison départementale des personnes handicapées (MDPH). Ce projet est devenu notre fil rouge. De gros dysfonctionnements étaient identifiés : l’organisation du service se faisait sur trois sites départementaux ; les dossiers se perdaient, les usagers aussi. On recevait de nombreux courriers. Des plaintes arrivaient même jusqu’au bureau du président. On a commencé par rédiger un cahier des charges pour mieux comprendre l’expérience utilisateur et repenser le service idéal du point de vue des bénéficiaires et des agents. Nous nous sommes fait accompagner pour cela par une agence de design qui s’est également entourée d’un programmiste, un architecte, une sociologue… En 2011, les élus votent la construction d’un bâtiment pour regrouper tous les services au même endroit. Tout du long de la démarche, les agents ont participé à ce changement, jusqu’à la phase excellence opérationnelle qui a permis de faire évoluer l’organisation et les process vers plus d’efficacité. Ils ont expérimenté et adopté le management visuel. Cela signifie deux choses : animation régulière de l’équipe et la fin de la répartition des dossiers par ordre alphabétique. Désormais, cela se fait en fonction du nombre d’agents présents en début de semaine. Les résultats sont très positifs : entre 2011 et 2018, le nombre de demandes a augmenté de 35 % et les délais de réponses, eux, ont baissé de 25 %.

Le rôle de la Mission innovation

La Mission innovation est créée en 2012. Aux compétences en sciences sociales et humaines sont venues s’ajouter des compétences en design, en excellence opérationnelle, en data science. Nous accueillons aussi de nombreux stagiaires, apprentis en sociologie, excellence opérationnelle, design. L’organisation du plateau est pensée en espaces différenciés et modulables. Elle s’adapte aux différentes configurations d’équipes et aux différentes activités. Nous favorisons le travail pluridisciplinaire et collaboratif, autant que nous préservons des espaces plus silencieux dédiés aux temps de concentration et rédaction. Au quotidien, notre objectif est d’améliorer la qualité du service rendu aux usagers, en accompagnement direct auprès des directions pour transformer ou co-concevoir de nouvelles offres de service adaptées aux attentes des citoyens. Nous intervenons ainsi en assistance à maîtrise d’ouvrage auprès de la direction métier qui pilote le projet. On assure aussi l’essaimage et la diffusion d’une culture de l’innovation et de la performance collective au sein des services du Conseil départemental. 

L’école de l’innovation

En 2015, on lance notre école du Management par l’innovation pour les cadres et agents. La formation se déroule sur 9 mois. Les sessions accueillent 12 élèves qui travaillent en groupe de 4. Ils suivent 5 modules : design de service, mesure d’impact, excellence opérationnelle, qualité de vie au travail, contrôle de gestion. Ils doivent mettre en pratique ces enseignements au travers d’un projet qu’ils conduisent pour une de nos directions. L’école est gérée par la DRH du Conseil départemental. Nous faisons appel à des prestataires extérieurs, rigoureusement sélectionnés sur la base de nos objectifs pédagogiques. Nous sommes très fiers de cette école ! Beaucoup nous l’envient et nous réfléchissons à un modèle juridique et économique pour la mettre à disposition d’autres collectivités.

Orientations futures

Au-delà des collaborations de plus en plus transversales, d’autres modes de management de projets en mode « start-up » ou entrepreneuriat sont envisagés et expérimentés, laissant davantage d’initiatives et de responsabilités aux porteurs de projets. Cela va leur permettre de s’y consacrer pleinement et d’en gérer tous les aspects tout en simplifiant les process et circuits de validation. Un incubateur de start-up publiques est en cours de conception également pour mieux les accompagner. Par ailleurs, un programme d’implantation de start up va être expérimenté avec l’accompagnement d’Antropia ESSEC, incubateur d’entreprises sociales, –Chaire innovation et entrepreneuriat social-,pour ouvrir le champ des possibles dans le domaine de la Solidarité, et élargir notre offre de services. » 

Propos recueillis par Hélène Leclerc

BIO EXPRESS
​- Mai 2012 : Devient Directrice Innovation au Département du Val d’Oise
​- 2015 :  Participe à la création de l’école de Management par l’innovation pour les cadres et les agents