Télétravail : une nouvelle vision organisationnelle partie 2/2
Dans le cadre des groupes « partenariat des savoirs© » du SNDGCT, le Syndicat s’est rapproché de Randstad1 afin de s’intéresser à la question du télétravail. Après avoir questionné les enjeux du télétravail en matière de management et de qualité de vie au travail (ID Efficience Territoriale n°57), intéressons-nous ici aux évolutions dans l’organisation et aux nouvelles relations de confiance qu’induit cette nouvelle façon de travailler.
FAIRE ÉVOLUER SES HABITUDES ET TRANSFORMER LE MANAGEMENT, C’EST QUESTIONNER LES USAGES DE L’ORGANISATION
Le télétravail est un projet de transformation organisationnelle. En ce sens, il constitue une opportunité car il permet de passer en revue une batterie de questionnements qui sont utilement développés dans le guide « 10 questions sur le télétravail », de l’ANACT2.
Les questions à se poser pour mener le projet sont nombreuses et visent à améliorer ce qui existe. Et sans réflexion collective, les pratiques individualisées de télétravail peuvent ainsi perturber sensiblement le travail collectif de l’entité.
Dans le cadre des expérimentations conduites, les appréhensions s’expriment plus ou moins ouvertement, certaines réticences se traduisent souvent au cours du process de sélection des candidats au télétravail. De fait, l’association de l’effectivité du travail avec le temps de présence reste encore très forte pour bon nombre d’encadrants. La perte du contrôle visuel déstabilise : on a « l’impression » que si l’agent n’est pas sous les yeux, il ne fait rien… C’est ce que montre le retour d’expériences d’une étude du Centre national de la fonction publique (CNFPT) réalisée en 2013, fondée sur une dizaine de collectivités ayant expérimentées le télétravail.
À la question de l’impact du télétravail et la constatation d’effets non prévus, les répondants à l’enquête SNDGCT-Randstad3 répondent sensiblement de la même façon, privé ou public, et plutôt favorablement.
Sont notamment constatés :
En effets négatifs, certains répondants notent une gestion inflationniste des mails.
MANAGER DES TÉLÉTRAVAILLEURS : LES PRÉREQUIS QUANT AUX COMPÉTENCES À DÉVELOPPER
Le télétravail bouscule à priori les schémas de management. Il est susceptible de remettre en question la relation classique fondée sur la présence et l’interrelationnel direct. Du coup, l’équilibre entre le contrôle et la confiance apparaît un point sensible.
Dans le schéma traditionnel, pour l’encadrant, il suffit de contrôler la durée du travail pour contrôler le travail.
Pour certains managers, l’introduction du télétravail a pu offrir l’opportunité de réfléchir sur d’autres critères que le temps passé et de redéfinir collectivement leurs attentes. De fait, l’absence de contrôle en présentiel oblige le manager à se focaliser sur les résultats du travail. C’est SNDGCT-Randstad3 répondent sensiblement de la même façon, privé ou public, et plutôt favorablement.
Sont notamment constatés :
En effets négatifs, certains répondants notent une gestion inflationniste des mails.
MANAGER DES TÉLÉTRAVAILLEURS : LES PRÉREQUIS QUANT AUX COMPÉTENCES À DÉVELOPPER
Le télétravail bouscule à priori les schémas de management. Il est susceptible de remettre en question la relation classique fondée sur la présence et
l’interrelationnel direct. Du coup, l’équilibre entre le contrôle et la confiance apparaît un point sensible.
Dans le schéma traditionnel, pour l’encadrant, il suffit de contrôler la durée du travail pour contrôler le travail.
Pour certains managers, l’introduction du télétravail a pu offrir l’opportunité de réfléchir sur d’autres critères que le temps passé et de redéfinir collectivement leurs attentes. De fait, l’absence de contrôle en présentiel oblige le manager à se focaliser sur les résultats du travail. C’est un contrôle qui devient plus qualitatif qu’un simple contrôle quantitatif de surveillance et qui est plus adapté à l’agent (étude du CNFPT – 2013).
Dans ce cadre, le dialogue entre l’agent qui demande à exercer en télétravail et son supérieur direct est un acte managérial essentiel. Il constitue un facteur clé de réussite de la mise en place du télétravail car il permet de s’accorder sur l’ensemble des règles de fonctionnement.
Le groupe de travail SNDGCT-Randstad s’est interrogé sur l’impact du télétravail sur le mode de management.
À une très large majorité (74% pour l’ensemble de l’échantillon), 74,2% pour le public et 72,5% pour le privé, les répondants à l’enquête ont indiqué que la mise en place de la mesure influait sur le mode de management au sein des équipes.
Parmi les influences du télétravail sur le management proposées, la seule différence observée entre le public et le privé concerne l’effet positif par des instructions plus précises, dont rend compte près d’une collectivité sur 5 mais moins de 10% des entreprises. Pour les onze autres influences, positives comme négatives, il n’y a pas de différence significative public/privé (voir tableau ci-après).
Globalement, les effets apparaissent positifs pour le public (131 citations positives, soit 85%, pour 64 répondants) avec trois items qui arrivent en tête permettant au management de progresser dans la capacité à responsabiliser et à piloter l’activité, ainsi qu’à déléguer.
Un point d’attention concerne l’isolement des télétravailleurs.
Influence du télétravail sur le mode de management (93 répondants, public et privé)
| Positivement par une meilleure capacité à responsabiliser leurs collaborateurs | 72% |
| Positivement par un meilleur pilotage des tâches | 40% |
| Positivement par une plus grande capacité à déléguer | 29% |
| Négativement par l'isolement | 20% |
| Positivement par des instructions plus précises | 17% |
| Positivement par une plus grande transparence de l'information | 13% |
| Négativement par un non-respect des temps de vie | 9% |
| Négativement par un surcontrôle | 3% |
LES ENSEIGNEMENTS
Manager à distance, c’est s’adapter aux situations de télétravail : manager à distance implique de nouveaux modes d’organisation, tant à l’égard des agents en télétravail qu’à l’égard des agents exerçant en présentiel.
L’équipe est désormais mixte et chaque agent doit avoir la certitude d’être traité équitablement. (Guide DGAFP 2016)
Manager à distance, c’est adapter son management : exercer une partie de son activité en télétravail suppose de la part du supérieur hiérarchique direct d’adopter des méthodes de management adaptées, dont les caractéristiques principales sont la confiance et la transparence.
L’autonomie de l’agent est également un point essentiel pour renforcer la confiance entre encadrant et collaborateur. Celle-ci se bâtit au fil des expériences et peut se développer au travers de formations, notamment à la gestion du temps.
Ainsi, selon les managers sondés par une étude du CNFPT (2013), le télétravail représente une opportunité plus ou moins bien perçue a priori, voire plus ou moins bien vécue, de réinterroger leurs pratiques de façon positive et de restaurer un dialogue sur :
C’est aussi ce que corrobore le rapport de l’organisation internationale du travail (2017).
La transparence doit être insufflée par le manager notamment via une parfaite accessibilité à l’information. Fini le manager qui la centralise, il doit en faciliter la circulation, la rendre accessible et transparente pour une meilleure autonomie des équipes.
LES BONNES PRATIQUES ET INNOVATIONS
Un des objets du groupe de travail SNDGCT-Randstad visait à repérer les bonnes pratiques managériales et à en expliquer les fondements. 15,5% des collectivités interrogées estiment avoir mis en place des bonnes collaborateur. Celle-ci se bâtit au fil des expériences et peut se développer au travers de formations, notamment à la gestion du temps.
Ainsi, selon les managers sondés par une étude du CNFPT (2013), le télétravail représente une opportunité plus ou moins bien perçue a priori, voire plus ou moins bien vécue, de réinterroger leurs pratiques de façon positive et de restaurer un dialogue sur :
C’est aussi ce que corrobore le rapport de l’organisation internationale du travail (2017).
La transparence doit être insufflée par le manager notamment via une parfaite accessibilité à l’information. Fini le manager qui la centralise, il doit en faciliter la circulation, la rendre accessible et transparente pour une meilleure autonomie des équipes.
LES BONNES PRATIQUES ET INNOVATIONS
Un des objets du groupe de travail SNDGCT-Randstad visait à repérer les bonnes pratiques managériales et à en expliquer les fondements. 15,5% des collectivités interrogées estiment avoir mis en place des bonnes pratiques, pour 10% dans le secteur privé.
Le télétravail qui apparaît dans nos organisations comme un outil moderne et décloisonné peut apparaître comme une innovation managériale souhaitée mais elle est également imposée par l’arrivée d’une nouvelle génération souvent en demande.
Expérimenter le télétravail afin de le structurer définitivement est ainsi une bonne pratique à prendre en compte.
La mise en place du télétravail est par ailleurs l’occasion de repenser et ou de clarifier l’organisation structurelle en place. Ainsi à Saint Nazaire, la collectivité à précisé les plages de temps des réunions d’équipes en les harmonisant au travers d’une « charte des réunions ». Ce qui facilite la définition des jours télétravaillables par entité.
C’est également l’occasion de repenser une organisation chronophage tout en améliorant leur efficacité, ce qui rejoint les effets constatés par les répondants à l’enquête.
LE TÉLÉTRAVAIL : UN PRÉTEXTE POUR TRANSFORMER SON ORGANISATION ?
Le projet de télétravail est une opportunité pour la qualité du travail, la performance de son organisation et le renforcement du collectif. C’est une opportunité pour revoir la pratique managériale et l’enrichir. C’est pourquoi une telle démarche doit se nourrir et se construire de l’échange collectif.
La démarche du « partenariat des savoirs© » à l’origine de cette analyse, permet de corroborer l’intuition initiale, tout au moins concernant le télétravail, et par extension, sur de nombreux éléments liés au management : la gestion des ressources humaines n’est pas une affaire publique ou privée. C’est d’abord une question d’objectif à atteindre. Celui d’améliorer la qualité au travail est bien commun à tous, et les moyens d’y parvenir, dont le télétravail, ne diffèrent pas sur le fond. Ils permettent de projeter les organisations publiques et privées dans l’avenir, en redonnant du sens aux tâches demandées aux salariés/agents, en leur accordant l’autonomie nécessaire pour être réellement impliqués et motivés dans leur travail.
TÉLÉTRAVAIL : LES BONNES PRATIQUES
Parmi les bonnes pratiques que les répondants à l’enquête SNDGCT-Randstad estiment utile de communiquer à l’occasion du démarrage d’une démarche de télétravail, on peut relever qu’il n’y a pas de différences entre les acteurs publics et les acteurs privés. Les recommandations visent :
- Spécialiste des services en Ressources Humaines, le groupe Randstad France intervient sur toutes les étapes de la vie professionnelle : recrutement, intégration, management, formation et mobilité.
- Le guide est téléchargeable à l’adresse www.anact.fr/10-questions-sur-le-teletravail.
- Enquête menée auprès de dirigeants publics et privés. Parmi les 321 réponses, 235 proviennent du secteur public et 86 du secteur privé.
